ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件
楠木建著 東洋経済◎
本屋さんでタイトルに挽かれて買った。
内容としては、ポーターの競争戦略に、”ストーリー”の要素を付加した独自の差別化戦略論である。
読み始めると、序盤でフレームワークなどの戦略策定プロセスの定石を批判している。
それを見て「なんだコイツ」と思った。
特にSWOT分析なんかは、自分も経験があるのだが、知ったときは「へー、こんな方法もあるんだ」と感心し、ちょっと使ってみると「なんじゃこりゃ、使えん」と思った。
しかし、つきつめていくと「やっぱSWOTは使う側のウデがなきゃどうしょうもならんが、これは大事だ」と再認識させられるんで、「この著者、SWOTが使えないのは自分の力量がないのを露呈してるだけじゃん」と思った。
しかし、本を読みすすめるにつれ、良さがわかってきた。
新規事業開発では、「MBAコースでは教えない「創刊男」の仕事術」を超える良書だと思う。
スゴいんだが、この著者は自分で戦略を組んだ経験が希薄なのは明白だ。
以下、自分メモ。
１．戦略の本質は「違いをつくってつなげる」
２．違いをつくる
（１）種類の違い…ポジショニング
（２）程度の違い…組織能力 （ポーターは「オペレーション効率」と言っている）
３．ポジショニング…活動の選択（何をやり、何をやらないか）
４．ストーリーとしての戦略の要素…コンセプト → 違い → コア → 競争優位
５．ニッチ戦略は、成長を目指してはいけない
６．ストーリーの良さ
（１）強さ…要素の因果関係の蓋然性
（２）太さ…構成要素間のつながりの数の多さ
（３）長さ…ストーリーの拡張性、発展性（特に好循環、繰り返し）
上記（１）（２）はポーターは「フィット」と言っている
７．コンセプト…誰に、何を、（なぜ）売るのか。（誰が客でないのか）
（１）人間の変わらない本性をとらえたものでなければならない
（２）コンセプトは楽観的に考える
（３）構成要素のつながりは、悲観的に考える
８．コアの条件
（１）一石数鳥
（２）一見すると不合理 （部分の不合理を、全体の合理性に転換する）
９．とりくむときのポイント
（１）戦略ストーリーを組織全体で共有しておく （戦略ストーリーは社内の人々を動かす最強のエンジン
（２）失敗（撤退基準）を定義しておく
１０．抽象化と具体化を繰り返すことで、戦略の本質が見えてくる
本屋さんでタイトルに挽かれて買った。
内容としては、ポーターの競争戦略に、”ストーリー”の要素を付加した独自の差別化戦略論である。
読み始めると、序盤でフレームワークなどの戦略策定プロセスの定石を批判している。
それを見て「なんだコイツ」と思った。
特にSWOT分析なんかは、自分も経験があるのだが、知ったときは「へー、こんな方法もあるんだ」と感心し、ちょっと使ってみると「なんじゃこりゃ、使えん」と思った。
しかし、つきつめていくと「やっぱSWOTは使う側のウデがなきゃどうしょうもならんが、これは大事だ」と再認識させられるんで、「この著者、SWOTが使えないのは自分の力量がないのを露呈してるだけじゃん」と思った。
しかし、本を読みすすめるにつれ、良さがわかってきた。
新規事業開発では、「MBAコースでは教えない「創刊男」の仕事術」を超える良書だと思う。
スゴいんだが、この著者は自分で戦略を組んだ経験が希薄なのは明白だ。
以下、自分メモ。
１．戦略の本質は「違いをつくってつなげる」
２．違いをつくる
（１）種類の違い…ポジショニング
（２）程度の違い…組織能力 （ポーターは「オペレーション効率」と言っている）
３．ポジショニング…活動の選択（何をやり、何をやらないか）
４．ストーリーとしての戦略の要素…コンセプト → 違い → コア → 競争優位
５．ニッチ戦略は、成長を目指してはいけない
６．ストーリーの良さ
（１）強さ…要素の因果関係の蓋然性
（２）太さ…構成要素間のつながりの数の多さ
（３）長さ…ストーリーの拡張性、発展性（特に好循環、繰り返し）
上記（１）（２）はポーターは「フィット」と言っている
７．コンセプト…誰に、何を、（なぜ）売るのか。（誰が客でないのか）
（１）人間の変わらない本性をとらえたものでなければならない
（２）コンセプトは楽観的に考える
（３）構成要素のつながりは、悲観的に考える
８．コアの条件
（１）一石数鳥
（２）一見すると不合理 （部分の不合理を、全体の合理性に転換する）
９．とりくむときのポイント
（１）戦略ストーリーを組織全体で共有しておく （戦略ストーリーは社内の人々を動かす最強のエンジン
（２）失敗（撤退基準）を定義しておく
１０．抽象化と具体化を繰り返すことで、戦略の本質が見えてくる
